当微软最终确定其新的长期战略方案之后，会议室中所有的目光即刻转向了公司副总裁兼CFO约翰·康纳斯（John Connors，现已离职）。他将为此次战略性调整提供重要支持。康纳斯对财务职能做了很大改动，以便紧密配合该新战略中的四项核心目标：向股东更好地阐明微软今后的发展方向；把公司分成七个事业部来改善决策速度与质量；加强资源分配；促进几个市场的业务增长。

       “我们的首要决策之一，就是增加事业部高级财务管理人员的数量。”康纳斯如是介绍。他为七个新的事业部各配备一位CFO。“一直以来，由于那些地区事业部都自行独立核算，因此我们拥有非常强大的公司财务与事业部财务职能。”但他指出，公司面向顾客的部门需要更高层次的财务专家。

       "事业部CFO的任命使我们能够在多个市场第一线迅速执行任务，而在以往很难达到这种速度。"康纳斯说。此外，财务结构重组使得从财务角度更为深入地了解各种业务成为可能，同时可以为公司引进更多的高层财务人才。

       微软公司并不是唯一一家采取该方案的公司。专注于提高共享服务的效率、同时增强预测计划能力以便改善经营决策的战略，越来越多地在公司财务中得到运用，埃森哲全球管理合伙人萨克利夫（Michael Sutcliff）如是说。

       那些建议世界顶级公司以最好方式提高财务职能绩效的人士坚持认为，微软式的转型不仅仅是从分权走向集权。"更为重大的问题是：财务如何使你的公司价值最大化？"最佳实践研究机构Hackett集团首席研究官罗斯（Richard Roth）解释说。

三种途径实现价值最大化

就一些公司而言，要取得财务部门价值最大化，必须实现企业集权化、标准化与自动化管理，即采取从财务职能角度压缩成本的传统方法。而对另一些公司来说，如果公司致力于增强预测、分析与计划能力，则可实现财务职能增值。其他公司需要加强财务职能方面的能力以便管理财务风险、运营风险、顾客与商誉风险。在重组其财务队伍的时候，领先的公司通常将这三者结合起来。

       在过去的十几年里，大部分公司极大地降低了财务部门的相关成本。对于在Hackett集团标杆数据库中处于中间位置的公司来说，其财务职能成本在收入中所占百分比在1992年与2004年间下降了44个百分点。Hackett数据库表明，处于中间位置的公司目前的财务职能成本占收入的1.08%。然而在过去两年里，一般公司在削减净成本方面收效甚微。对于许多企业来说，采取提高效率的方法转变财务职能所获得的收益已呈下降趋势。

       "我认为财务增值的方式在过去十年里已经发生根本性的变化。"罗斯称，"财务总监们需要往回退一点，重新评估各个不同的增值方法。"

       如果他们照做，那么他们很可能发现，成为一名真正意义上的企业助手的最佳途径由决策支持、分析、规划与业绩管理四部分构成。财务职能必须在公司的关键环节发挥作用，帮助公司提高当前与今后的公司价值。

       为了提高当前价值，财务部门必须识别与避免可能伤害公司的意外事件，以及尽可能精确地、有效率地处理交易。为了增加公司今后的价值，萨克利夫说，财务职能必须在无形价值方面胜出，如预算与预测、情境规划、分析公司资本结构以确定投资回报状况。

       萨克利夫强调，股东正向财务总监传达一条明确的信息："告诉我你有一个好的投资决策流程，以及更好的管理投资项目的流程，项目正按照你的预期获得投资收益。说服我你正在以一种公允的方式长期平衡损益表与资产负债表之间的影响，让我作为投资者能以最小的风险获得最大的经济价值。向我展示你能帮助那些面向顾客、拓宽市场领域的业务部管理层为促进今后业务发展做出更好的财务决策。"

在财务部门实施变革

处于领先地位的公司正在用不同方式重新划分财务职责以便增加不同部门的价值。一些CFO称这些举措的动因是"燃烧的平台"。驱使微软增设事业部CFO一职的燃烧平台是公司增长。该公司业务在1998年至2002年之间实现了多元化的发展。公司在1998年仅生产桌面操作系统，以及一些服务器操作系统，到2002年，它已经是企业应用系统、商业服务、游戏及互联网接入市场的主要竞争者。提高业务增长领域的财务管理与分析能力，有助于微软公司管理各个业务领域产生的变化。

       Keane公司也经历了类似的发展曲线，它最初只是一个资产为5,000万美元的咨询公司，十年之后，成为业务与IT领域的外包商，营收达到近10亿美元，业务遍及北美、欧洲及亚洲。但是在业务发展过程中，Keane选择了另一种方法来重组其财务职能。

       在急剧转型中期，Keane聘用约翰·莱希（John Leahy）为公司高级副总裁兼CFO。曾任百事公司全球CFO的莱希上任伊始就面临着一个明确的任务：提高Keane的财务职能，使之可与全国数一数二的公司相媲美。莱希不是重新调整公司内部的财务总监岗位，而是大力重组财务流程以及引进高层财务专业人士增强公司规划能力，从而完成了这项使命。

       莱希上任之初，Keane每个月需要花两周时间关账，后来月结时间被缩短到不足五天。莱希与其财务团队还安装了一个一体化的规划流程，将战略规划、年度规划、定期预测及绩效管理予以集成。几家非常成功的公司都采用了这一一体化的规划流程，Gartner公司认为该流程是一个卓越经营体系的范例。